2017年，四川长虹营业收入迎来了久违的两位数增长，同比增长15.57%。白电合计以50%的收入占比提供了更高的增长贡献。传统的明星产品—长虹彩电的表现则很不如意，同比实现不足4%的增长。
居高不下的成本以及较高的营销费用吞噬着这家公司的利润。近800亿元的营收只取得了3.56亿元的归属于上市公司股东的净利润，同比下降超过35%。
长虹，曾是令国人骄傲的民族品牌。20世纪90年代，长虹主动迎击洋品牌，通过“价格屠夫”策略，横扫彩电市场，每销售三台彩电，就有一台是长虹，连续20年保持国内销量第一。
事实上，从2010年开始，长虹开始走向下坡路，排名逐渐跌出前三，如今更是沦为二流阵营。据财报显示，长虹2015年甚至亏损近20亿元。
长虹的背后，有砥砺前行，也有一波三折，58年弹指一挥间，长虹之路何去何从?
01
根正苗红的军工企业
提到长虹，大多数人都会想到这是一家生产电视机的企业，但它还是一个根正苗红的军工企业。
长虹的前身是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”。1965年，出于军工企业转向民品生产的战略转移需要，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。
1972年，长虹机器厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。1980年，长虹从日本引进第一条彩电生产线。当时，黑白电视机刚进入普通百姓家庭，买得起彩电的人极少，但长虹此举为后来的辉煌发展奠定了基础。
长虹真正意义上的第一次转折还要从倪润峰说起。
1967年，23岁的倪润峰刚大学毕业，被分配到长虹电视机厂。这是一个野心勃勃、有远大抱负的青年，从一名普通工人到车间主任，再到厂长，他花了18年的时间。1985年，出任厂长的倪润峰决定押宝彩电业。
当时国内生产的彩电大都是25英寸以下，而29英寸以上的进口大屏幕被认为是奢侈品。倪润峰想开发大屏幕彩电却招来质疑，“中国家庭的房子小，大彩电并不实用”。他二话不说，自己买了台29英寸进口大屏幕彩电，请左邻右舍来看，请厂里的技术人员来看，让大家切身感受大彩电进入家庭的效果。不出所料，众人都觉得满意。
于是长虹在国内率先投产大屏幕彩电，启动了中国彩电业第一条现代化生产线。长虹牌“红太阳一族”一度风靡全国。
1988年，倪润峰被提拔为长虹集团董事长兼总经理。从此，他以惊人的市场直觉和霸气的行事风格在中国彩电市场上纵横捭阖。
02
先王西南，再定中国
长虹走向巅峰靠的是一把价格利剑，这与倪润峰密不可分。
倪润峰的野心，从一开始就显露无疑。他制定了“先王西南，再定中国”的战略，力图将长虹做到全国第一。
但长虹想要在中国彩电业脱颖而出并非易事。1988年，中国电视机市场被日本电视所主导，国内彩电市场处于隆冬之中。为了打破僵局，先拔头筹，经过几个月的深思熟虑，倪润峰决定在全国范围内实行全面降价，率先向消费者让利。通过降价，长虹在当年实现了1.97亿元的利润。
随后国家出台了关于彩电降价的决策，同行闻风而起，但此时，长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空。这也是国内家电业有史以来第一次大规模降价。
此后，长虹影响力与日俱增。1994年3月，长虹挂牌上市，成为沪市第一蓝筹股，市值3690亿元。
1996年，国内彩电市场再一次惨遭国外彩电围攻。倪润峰宣布，长虹所有品种的彩电，一律大幅度让利销售，每台让利150元至850元。1999年4月，长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。
通过三次价格战，长虹彩电发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌。企业资产从1400多万元增长到130亿元，品牌价值飙升至260亿元。倪润峰也在业界稳居一席之地，打下了一片江山。
03
蝉联20年销量冠军
一剑定乾坤。
价格战之后，长虹彩电的市场占有率由16.68%增长到31.64%，最高时曾达到35%。当时，国内市场上每销售三台彩电，其中有一台就是长虹。
1997年中央领导出访拉美时，长虹彩电开始出现在国礼名单中，这可以说是长虹彩电第一次走出国门。随后，在1999年的广交会上，外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单。长虹逐渐成为民族品牌的象征。
当赵勇接替倪润峰成为新的掌门人之后，长虹延续了良好的发展。
通过大刀阔斧的改革，长虹一方面将产品组装积极向上游延伸，加速科研开发。2004年，长虹CHD34100C和29100C高清读卡电视全面上市，填补了国产数字高清读卡市场的空白，属国内首例。
另一方面，长虹加紧步伐进军冰箱和电视领域，分别于2005年和2007年收购了美菱电器(000521,股吧)和华意冰箱，完善了“黑电+白电”的产业布局。
此时的长虹，外界都认为它延续了倪润峰时代的辉煌，直至2009年，长虹在国内市场上保持了连续20年的销量冠军。
04
决策失误，“彩电大王”折戟
打江山容易，守江山难。
赵勇更适合的角色或许并不是董事长。倪润峰长于战略和营销，赵勇却长于科研开发，在战略把控上，明显不足。
2007年，全国平板电视分成两大主要技术流派，即等离子电视和液晶电视。由于液晶面板投资门槛高，所以，等离子让赵勇动了心。长虹出资9750万元，建设了国内第一条液晶玻璃基板生产线，等离子生产线却总投资了60亿元，与等离子的巨资押宝相比，液晶的布局只是九牛一毛。
2012年，长虹收购安徽鑫昊，启动鑫昊等离子项目。但生产线建成之后，并未真正生产过等离子屏幕，只能算是一个地产项目。
一位长虹电视机销售人员回忆：“大约在2011年、2012年的时候，等离子电视大量投产。公司向我们灌输等离子电视好的观念，希望我们加大销售力度。但是现实是根本卖不出去。”
事实上，在长虹进军等离子面板之际，液晶电视与等离子电视的优劣已经初现端倪。而这些信息并没有被赵勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家电巨头先后宣布退出等离子领域，长虹也无以为继。
对赌等离子的失败，给长虹带来了不可估量的损失。一是巨额资金化为泡影，二是相关项目成为负资产，三是长虹错失市场良机，加速边缘化。
05
长虹“中毒”
吴晓波曾说：“我们不逃避失败，失败并不可耻，能让自己和别人在失败的经验中学到警戒，这正是苦难的价值。”
长虹经过半个多世纪的发展，经历了“军转民”，走过辉煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪几味慢性毒药将长虹逐渐侵蚀?
1、领导者个人意志太强，近乎“独裁者”
长虹的发展主要分为倪润峰时代和赵勇时代，不管是哪一个，领导者都表现出了近乎专制独裁的一面。
1998年，长虹为了确定其在市场的垄断地位，大量囤积上游原材料彩管。倪润峰甚至霸气十足地在公开场合声称“长虹就是要垄断”。然而，由于倪润峰一意孤行，导致长虹成为众矢之的，不仅没有实现“垄断梦”，长虹也囤积了大量库存无法处理。
2001年，倪润峰为了撬开海外市场，又不顾众人反对，与劣迹斑斑的APEX合作。此次合作虽然将长虹彩电输出了国门，却没能换回资金。双方合作告吹时，长虹财报赫然浮现出38亿元的海外应收账款。
如果说倪润峰的决策失误是长虹由盛转衰的分水岭，那么赵勇力排众议，60亿豪赌等离子的战略性失败，是给了长虹致命的一击。
2、战略失策，缺乏创新
创新是企业发展的源动力，失去创新的企业犹如枯木。
始于倪润峰的价格战在为长虹彩电创造市场奇迹的同时，其负面效应也极为明显：连年的价格战让电视机制造变成一个微利行业，微薄的利润成为阻碍长虹投入新的技术研发的一大因素。当年赵勇便是以钱为衡量标准而不看技术发展趋势——以液晶面板投资更贵为由，选择了等离子面板。
与长虹形成鲜明对比的是2007年的海信。当国内液晶电视进入增长爆发期时，海信选择和松下合作，同时通过技术调研自建模组，阻断了面板供应商向电视整机的延伸，并且做成了中国第一条模组生产线。此时，长虹却故步自封，死守着等离子面板。
3、品牌重心转移，多元化发展跨界太广
随着市场发展的机会越来越多，长虹已经无法专注于一个领域，也开始谋求多元化发展。
长虹多元化的触角范围广泛，包括黑电、白电、手机、房地产、厨卫等，还成立了创投基金，办了孵化器，设立了电商公司，不仅卖家电，还卖电池、保健品、就睡饮料、农机具和电池等产品。
但事与愿违，每一个业务板块都不出彩。盘子做大了，体能却没有提高，营收增加了，盈利水平却没有增长。根据财报显示，长虹2014年最赚钱的业务竟是房地产，利润总额近5亿元，而彩电业务却亏损了1.3亿元。顾此失彼，长虹应该保护好这个品牌，而不是借着长虹的壳子，什么赚钱就做什么，这样损伤的是几十年的民族品牌。
4、船大难掉头，智能转型力不从心
在互联网浪潮的冲击下，“智能家居”的概念开始兴起。长虹也逐渐意识到智能化是一股势不可挡的潮流。
2014年长虹启动了智能转型战略。推出“智慧社区下的智慧家庭平台”，以智慧物业和智慧健康为主营业务。令人意想不到的是，赵勇却把国虹通讯的股份卖掉了。国虹通讯集通讯终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、制造、销售和服务于一体，曾是长虹进军3G的支柱产业之一。赵勇此举不得不让人怀疑长虹向智能化转型的决心。
06
尾声
大王旗易换，生死关难闯。
长虹一步步走向艰难窘境：目前在国内彩电市场份额中，已经被挤出一线阵营，排在海信、创维和TCL之后，跌落到第二阵营。
近年来，家电智能化成为传统家电企业及互联网公司共同追逐的热点，黑电、白电都集体步入智能化创新节奏。
长虹如何才能真正打通智能化创新的“任督”二脉?如何才能成功跳出当前白电市场的竞争“红海”?昔日彩电大王若要逆袭，任重道远。
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