在线旅游的江湖，自打携程在2015年拿下“刺头”去哪儿后，已经平静了许久。携程为了防止以后再从哪儿冒一个“愣头青”出来，对业内的同行都进行了投资。
至此，携程老大哥的地位不可动摇，业内的后进要争的都是这第二的交椅。
途牛、同程就是这场争夺的焦点。
在2017年年末，这个行业再起波澜：12月29日，同程与艺龙宣布正式合并为“同程艺龙”。艺龙退市以来的合并绯闻，最终变成了事实。
同程离A股上市更近一步，颇有一番舍我其谁的气势;另一边的途牛，却正在经历总裁兼COO严海锋、CFO杨嘉宏以及公司大规模裁员的人事震荡;虽有上市后首次“盈利”—Non-GAAP净利润3 970万元的，也难掩途牛这一时期的失落。
得意与落寞是去年年底，同程与途牛两个老对手最直接的对比。
出境游：攻守对决
2014年11月底，从昆明出发的大巴正载着一行人前往弥勒市，参加旅行社协会的论坛。车上，途牛掌门人于敦德与同程掌舵人吴志祥的座位间只隔着一条过道。
此前，吴志祥间接得知，途牛建议出境游供应商不要跟同程合作，若非要合作，供货价格要高于途牛。消息经过发酵再传到他耳朵里，变成了途牛“封杀”同程。
想到这里，吴志祥率先打破僵局，“老于，你这样不对。”
于敦德比江苏老乡吴志祥小几岁，典型的工科男，乐于钻研技术，做事一向表现得谨慎克制。
他统领的途牛专注做“休闲游专业户”，并切入出境游，精准延伸业务。而出境游业务增速迅猛，客单价动辄几千元，和擅长售卖景区门票的同程拉开距离。
大巴的车轮转动着，于敦德思考着回应了吴志祥的话，“老吴，你不应该做出境游，顺着一块钱的景区门票，你应该再做十块钱的电影，几十块的火车票。你的客单价决定了你不可能做几千块的出境游。”
话虽中肯，却让人听出些许嘲讽，一场焦灼的对决正在持续。
相比之下，吴志祥在社会中摸爬滚打更久。1999年从苏州大学旅游专业毕业后，他教过书，做过旅游公司副总;2001年加入阿里巴巴做业务员，不久后便成了签单率最高的销售员之一……吴志祥大胆、善于进攻，带领的团队也善战。过去跟艺龙、携程的价格恶战，让他意识到旅游行业开放竞争的必然性，没有谁能守得住自己的一亩三分田。
同程的主營是门票业务，“一元门票”战略曾经让同程快速切入景区市场。但门票业务消费频次低，且以现付为主，效率低下，变现困难。而出境游却是一门高效率、高现金流的好生意。
2014 年12月1日，同程以争夺出境游供应商为开端，正式向途牛宣战。为了争夺供应商资源，他们大幅提高买断席位模式的比例，即与供应商共担风险，被称为“重仓”，势要干出一番名堂。
眼看同程向自己的领地大举进攻，途牛岂能坐以待毙，次日便宣布与同程的对手驴妈妈展开深度合作，全面上架门票产品，直指同程的腹地。14天后，于敦德又从“携程投资”取得1.48亿美元的“军粮”。
同程哪甘示弱，立即上线比途牛“更低价格”的产品，尤其是出境邮轮，以包船的形式将价格杀到最低。在苏州总部，同程甚至还成立了“屠牛指挥部”，竭力在出境游人次上超过途牛。同程的广告被投放到途牛全国几十家服务中心的写字楼电梯间。据说，吴志祥亲自上阵指导，专业细致程度堪称业内范本。
这场出境游引发的恶战最终以携程的相继注资两家平台而终止。通过和途牛“争食”几个回合过后，同程终于让2013年2.8%的出境游市场份额上升至2017年上半年的9.5%。不过这并没有撼动途牛在出境游领域的实力，直到2017年上半年，其在中国在线度假出境游的市场份额为26.3%，大幅领先于同程。
资源端：零售商VS批发商
虽然途牛的体量比同程大，但是同程从机票、酒店到景点门票，再到出境游争夺，在不同阶段对途牛展开的“突袭”令他们烦心。
于敦德和刘备有几分相似，不到迫不得已，并不喜欢主动挑起事端。一直以来，他将途牛定位成零售商，对扩展产业链的行为严格禁足，也不愿意看到途牛稍不留神伸展拳脚，威胁供应商的利益，影响这种存续关系。因此，资源端的各种旅游产品出现在途牛网上，任凭游客和旅行社对接、签约，途牛只抽取佣金。
途牛的明智在于一开始就专注于线休闲旅游，绕过当时机票和酒店预订的主流，并通过品质出境游提升品牌口碑，完成了用户从0到1的积累。
不过这种模式导致途牛缺乏产品掌控力，对供应商资源产生严重依赖。随着订单量增加，“赚差价”的弊端越来越明显。旺季时，旅行社往往会将有限的资源优先满足自有渠道的客户，导致游客体验不佳，将罪行强加给途牛。
从2009年开始，途牛与供应商定制开发了“牛人专线”，推出独家产品，提升用户口碑。它也在不断提升直采比例，到2016年，牛人专线的交易占比超过了31%，直采比例已经超过36%。
吴志祥则更像曹操，同程的每个时期的模式，每一块业务，都是拼命拿下来的，主动进攻才是他的处事风格。
从2002年做撮合旅行社的B2B业务，到2006年切入B2C，从销售型公司变成产品型公司，从一开始，同程对上游资源的获取更多是激进地跳过批发商，与资源端直接合作向C端推出产品，自产自销。他们还以合资形式捆绑海外旅游目的地资源，比如在日本和韩国和当地旅行社成立合资公司，负责在当地旅游资源的采购。
真正让同程突破重围的是它找准了景区门票这个流量入口。
2010年发力时，100多人的地推，在1年内谈下超过2 000个景点，让他们将优惠门票上线同程，并给予平台7%～10%的佣金。只有吴志祥知道这过程有多难，不过他和团队做到了。后来，同程针对自驾游客推出景区套票优惠，由单人票扩展到家庭套票、亲子票等，还上线了景区+酒店的产品，呈现多样化。endprint
到2013年，同程门票销售超过1 000万张，利润3 000万元;2014年“双11”期间，同程上线了“一元门票”促销活动，3 600张门票在3秒内被抢购一空。“一元门票”的火爆带动了其他旅游产品的销售，当天销售总额超过1亿元。“一元门票”的打法，后来被吴志祥复制到“一元酒店”“一元周末”等板块。
宣传：传统广告VS百度搜索
在线旅游是一门流量生意。要想消费者知道你，使用你的产品，就得做品牌。在宣传营销上，两家的姿势却不同。
途牛偏爱在卫视投放广告塑造品牌形象，广撒网捕鱼;同程则偏爱在搜索引擎打广告，通过垂直的渠道获客。
为了迎合出境游这部分市场特点，获取高价值客群，途牛撒下重金押注各大卫视栏目。
2014年，途牛耗资过亿元成为了《非诚勿扰》历史上首个旅游品牌独家冠名商。2015年，它又进一步在《花儿与少年》《花样姐姐》《最强大脑2》等节目中投放广告，豪掷1.485亿元拿下《奔跑吧兄弟》第四季特约合作权;在线下，途牛的广告遍布地铁、电梯、楼宇电视。
当移动App们充斥用户的手机，途牛在移动端的投入也不逊色。2015年，它与《中国好声音》合作，在节目播出过程中上线“微信摇一摇”、竞猜学员归属等多种参与方式发红包，只为提升App的新用户下载量、移动端访问量。
这一年，途牛通过IPO募集到6 500万美元，看起来“不差钱”，其中3 000万美元用于市场营销和推广。有媒体曾报道，途牛的传统媒体广告投放量在国内OTA中最大，并且以每季度2倍以上的速度疯狂上涨。
反观同程，最开始走的也是广告路线。为了增强品牌曝光度，吴志祥甚至自己上阵给公司代言，在2006年登上了全国性商战真人秀节目《赢在中国》的舞台，吸引风投。在用户端，同程最开始选择酒店预订这个细分领域，策划了点评奖金的推广模式，但效果甚微。
在获取流量的不断尝试中，吴志祥偶然发现在搜索引擎上打广告效果挺好。眼看先前获得的1 500万元投资还剩1 000万元，他们索性把剩下的钱全部投给百度做关键词搜索。
为了将这押宝的渠道做好，吴志祥甚至自己组建100人的SEO(搜索引擎优化)和SEM(搜索引擎平台网络营销)团队。他买了市面上能够买到的SEO和SEM书籍，从中挑出3本，发个全公司的500人，人手一本，每周考试，并在周一公布上一周考试的排名，从第1名到500名，最后10名每人罚款100元，钱奖给前面的5名员工。
这样做直接的好处是，用户在百度搜“城市名+酒店”，第1个就是同程的网站，第2个、第3个可能有其他网站，接下来的20个搜索结果都是同程的。最多的时候，他们一共做了大约2 000个网站。就这样，同程在携程、艺龙的眼皮底下能把酒店做起来，2009年时订量已經达到约5 000家/天。
这样一来，同程的酒店订购量直线上升，紧追艺龙和携程，很快上升至业内的第3名。
在移动端，同程的布局并不早。在2014年年初，其移动端的用户仅为948万人，行业排名仅第15名。后来它采用门票绑定的方式，即用户下载同程App后，只要花1元就可以购得门票。“一元门票”的策略为其引流，到了2014年9月，通过全国1 000场1元门票活动，同程移动端用户上升到1亿人，仅次于携程和去哪儿。
“一个企业是没有中间状态的，没有舒适状态，你必须每次要把自己往死里逼。”吴志祥做事依然激进。
线下：轻模式VS重模式
随着移动红利散去，渠道流量涨势艰难，日渐高昂的获客成本，成了摆在企业面前的又一个难题。“走，到线下去”成了近两年所有行业的关键词。
2016年6月，同程旅游宣布投资30亿元打造同程旅行社(集团)，运营以休闲度假游及景区目的地为核心的业务板块;而同程网络则以已实现规模化盈利的机票、酒店、火车票等标品为主要业务。
同程调整架构的底气在于1年前，它获得了万达、腾讯、中信资本超过60亿元战略投资，写下国内OTA迄今获得的单笔最大投资纪录。在吴志祥的规划里，同程将依托万达年均20亿人次的线下流量，形成从出发地到目的地的全面O2O闭环。
其实早在2013年，同程就在1个月里连开8家线下体验店，不久又在苏州、北京、上海、南京、温州等地相继开出11家实体店。整个2015年，手握重金的同程在线下建立约300多家直营门店。
“可以预测，未来三年，在线旅游企业将从价格战转为服务战，从单一的线上模式转变为线上与线下相融合的商业模式，从拼融资转变为拼盈利。”吴志祥道出了不惜重金布局线下的深意。
线下门店是打造品牌的方式，便于更加直观、近距离地接近用户;其次是寻找增量。比如不会上网却青睐出境游的老年群体;此外，线下门店还可以提供非标品和更细致的服务。
OTA的步伐总是出奇地一致，近两三年来，携程、驴妈妈等互联网公司在布局线下门店。携程在2017年宣布，将在全国各地新增1 000家线下加盟店;驴妈妈在全国已有110家子公司、1 000多家门店。
途牛则有别于同程，其门店并没有销售功能，主要开展市场活动，以及让消费者线下签约。截至目前，途牛已在全国范围内拥有近200家区域服务中心，基本完成一二线城市全覆盖，扩张重心已延伸至三四五线城市。
不过途牛的门店仅采用租赁的方式，有别于同程的重资产。
在之前结束的2017年途牛合作伙伴大会上，途牛表示，简单、常见的订单和问题，可以直接在门店处理和解决;而一些复杂、专业、困难的订单和问题，可以通过线上服务团队来跟进解决。
在布局线下的这一回合，途牛犹豫了。
刚刚过去的2017年，同程结束了43个月的亏损，终于宣布盈利;在同程艺龙合并的问答会上，吴志祥最想感谢的是“过去的自己全力以赴以及他的兄弟姐妹们没有临阵脱逃。”
反观途牛，自上市以来就没断过的亏损，也在这一年戛然而止。于敦德在人事震荡中的内部信中则强调：途牛的盈利来自于“正确的投资”而非削减费用。途牛动用几十亿元进行短期投资及购买结构性理财产品，单季获利3 000多万元，这与开头提到的盈利相当。
两个企业就像两条平行线，在出境游上有了短暂的交集，又向各自的方向延伸。相信没有一块市场能守得住的同程，拿下了艺龙，向2018年盈利发起总攻;强调投资未来的途牛，开始专注正确的事，不一定是旅游市场，向其他可能性进军。
曾经每个市场都要争一下的两个对手，显然已经选择了不同的路口，OTA行业老二的争夺已经接近尾声。
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