十年，对别的行业也许是一个很短的时间段，在历史的长线上，甚至不足以成为一个小点。但是对啤酒行业来说，这十年的变化是惊人的。啤酒行业在中国发展不过百年，今天的成熟度却令人吃惊。企业之间的竞争促使行业螺旋上升。资本力量在这个行业里空前集中，巨头们的战争似乎永无休止。这场啤酒大战的发起人不是别人，是华润前掌门宁高宁。
话说天下大势，分久必合，合久必分。
中国啤酒行业在短短十年之间，从原始部落般的零星布局到今天的三足鼎立，让我们不得不感叹起市场竞争的力量。宁高宁，华润的这位前掌门人，拉响了啤酒行业集中的导火索，并推动了今天啤酒行业三国格局的形成。
1993年青岛啤酒在香港上市时，中国啤酒行业仍处在原始部落状态：品牌地域性强，几乎每个地市都有一家甚至几家啤酒厂。青啤完全没有想到，自己的招股说明书会让宁高宁萌生进入啤酒行业的想法；华润，这家与啤酒无任何关系的中资香港企业日后会和自己一起执中国啤酒市场之牛耳。
啤酒三国的历史，从这里开始……
风起东北，打造稳固的大本营
青啤的招股说明书里对中国啤酒的市场分析与展望，令宁高宁砰然心动。当时的华润集团，总资产约807亿港币，旗下拥有三家上市公司，其中华润创业是香港恒生指数成分股，拥有强大的国际融资能力。“揣着钱找地花”的华润，遇到了前景广阔，缺少资本的啤酒行业，正应了秦观的一句词：金风玉露一相逢，便胜却人间无数。
93年，宁高宁将目光投向了国内的啤酒厂家。经过一番考察论证，沈阳雪花啤酒厂进入了华润的视野。兵贵神速，12月16日，双方签订合资协议。当年的最后一天，沈阳华润雪花啤酒有限公司成立，华润占股2.55%（2002年，华润对其全资控股）。
如果说入股雪花是华润对啤酒行业的尝试性进入的话，那么接下来，宁高宁就看到了这个市场的未来，决定将啤酒作为一个新的利润核心。然而，啤酒当时并不是华润的专业。华润要想在啤酒市场上有所成就，首先必须找一个业内的伙伴。1995年，在与多家世界一流的啤酒商谈判之后，宁高宁找到了世界啤酒巨头南非SAB国际酿酒集团，双方共同组建了华润创业酿造公司（华润啤酒有限公司的前身），华润控股。
君子性非异也，善假于物也。有了华润的资本和SAB的管理和技术，宁高宁开始了中国啤酒市场的南征北战。
良好的开端是成功的一半。华润在啤酒市场的扩张开端选在哪呢？
大连渤海啤酒厂，年产量2万吨，在同城对手大连啤酒厂13万吨产能的重压下连年亏损。宁高宁本着将东北作为大本营的思路，打算就在大连写下他啤酒市场浓浓的一笔。1996年，一番周折之后，宁高宁如愿以偿，将渤海啤酒厂收入囊中，更名为大连华润啤酒有限公司。
华润对啤酒行业有着勃勃的雄心。在收购不久之后，原沈阳办事处全体人员进驻大连，办事处主任王群担任总经理。王群开始对大连公司导入华润的管理和营销思想，将其改造成为华润版图上一个有机部分。在王群接受大连华润的第二年，公司彻底打了个翻身仗，共卖出7万吨啤酒，不仅使这家工厂第一次赚了钱，而且市场占有率也第一次超过对手。第三年，公司市场占有率从15%升到了70%，而对手则从70%变成了15%。2001年4月，中国啤酒史上最经典的蛇吞象上演：华润大连啤酒厂全面收购了五年前曾大它5倍、每年赚几千万元利润，但5年后竟无力经营下去的大连啤酒厂。
大连华润的成功收购，是华润啤酒扩张之路的第一步。接下来，华润加紧了收购步伐，将大连、长春、哈尔滨等地多家啤酒企业相继纳入旗下，打造稳固的东北大本营。
向全国进军，雪花一统天下
1999年6月，华润吹响了向全国进军的号角。在青啤、燕啤两巨头的大本营之间，成立了天津华润啤酒有限公司。这时候，中国啤酒市场三巨头的格局已经初步显现。
四川，蜀中之地，天府之国。三国枭雄刘备，坐镇四川，三分天下。宁高宁将手中的棋子放进了四川盆地……
四川蓝剑啤酒，经过多年的发展，年产量已经达到50万吨，在业内已是第四的位置。华润要直接拿下这样一个大腕，其难度真可以用“难于上青天”来形容。宁高宁也深知这一点。
故伎重演，华润走曲线道路，拿下了绵阳亚太啤酒厂。大敌当前，蓝剑也没闲着，将四川占有率第二的成都啤酒收到了囊中。强龙果真难压地头蛇？有强大的资本后盾，宁高宁志在必得。华润又投入了2.5亿元将亚太厂的产能扩大到30万吨。当然，蓝剑也不是省油的灯，见招拆招，以攻为守，抢先拿下省内的自贡、南充、达州、内江、广安等地的啤酒厂，与华润抗衡。
那几年，四川正如今天整个中国的市场。竞争，促使行业的集中。在华润未入川之前，四川的啤酒市场分一杯羹者不计其数。而华润与蓝剑之战中，这些啤酒厂都改了姓。
透过巴蜀大地上的浓浓硝烟，华润和蓝剑都发现，这片天空下只剩下了彼此。继续战斗还是握手言和？2001年10月28日，华润创业携“老搭档”SAB与蓝剑握手，完成了中国啤酒业有史以来的最大一次合资，四川华润蓝剑啤酒有限责任公司诞生。
拿下四川之后，华润的产能已经达到了300多万吨，业内第二。紧接着，华润开始布局华东，收购了安徽的圣泉、廉泉、龙津，浙江的钱啤等当地重量级啤酒企业。
在宁高宁的思路中，雪花啤酒应以百万吨级的产销量进入国内单品牌啤酒寡头阵营。2001年，华润的单品牌战略开始实施，将雪花打造成一统整个中国市场的啤酒品牌，各个地区公司开始销售雪花啤酒。2002年夏天，在大连中国国际啤酒节上，第一次以集团名义参展，全方位推出其全国性雪花品牌。同时，请来足球明星杨晨做形象大使，当时正值世界杯足球赛，在央视广告的配合下，“雪花”开始在各地盛装登场。2004年8月，华润啤酒（中国）有限公司正式更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，并不惜重金将雪花打造成为集团唯一的全国性品牌。
三足鼎立，啤酒格局暂时达成均衡
在华润布局的同时，其他巨头们也没闲着。随着青啤、燕啤的不断扩张，中国啤酒市场三分天下的格局已定。一个新兴行业的竞争过程，伴随的是这个行业的成长过程。三大巨头们布局的同时，中国啤酒市场在十年的时间内迅速的演绎着大鱼吃小鱼的故事。今天，啤酒品牌高度集中，市场容量也空前巨大，这个行业成熟了。
资本无时无刻不在寻找机会进入有利可图的空间。国外啤酒巨头们看到中国大佬们三分天下的同时，也不甘寂寞。美国AB以注资青啤，嘉士伯携手蓝剑，荷兰喜力啤酒入股粤啤……中国的啤酒战争似乎永远也没有尽头，市场硝烟的背后是资本的暗流汹涌。这场永无休止大战，正从市场战全面进入资本战阶段。而以资本世界的长袖善舞者著称的宁高宁，这时候接到了国资委的一纸调令，挂帅中粮，从而作别了这场他自己发动起来的战争。
三国格局的维持，是啤酒行业各种力量的均衡。但是谁也不知道，这种均衡会维持多久。面对着国外大鳄们包围和国内二流阵营的虎视眈眈，三巨头莫不如履薄冰。啤酒市场的下一轮狂潮中，谁会入局谁会出局，在目前看来，还是一个很有悬念的问题。
整合：资本还是思想？
业界素以长袖善舞来形容宁高宁，指的是他在资本世界的游刃有余。我们以为，宁真正的令人尊敬之处不在于他怎么并购企业，而在于他怎么处理这些被并购的企业。资本运作的背后，如果没有思想的输出，终将会崩盘。
宁高宁有个业界广为人知的比喻。山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。
这足以说明他并购企业的理念：聚猫成虎。当年，中国市场的零星分布的啤酒企业，可以说是一群猫。无首之众谓之乌合。
但问题是，怎样才能聚猫成虎呢？
在于怎样将这些猫凝聚起来，再让它们的血管中，流淌同样的血液。这血液，就是流动于企业中的思想。宁高宁擅于用思想来管理企业，他深知，一个企业真正的凝聚是思想上的凝聚。也只有思想，才是企业流淌的血液。所以，宁高宁每次收购企业之后，首先要做的事是思想上的整合。
人，是思想的载体。这种思想通过华润管理体系的一次次传播，在每个员工的心灵深处沉淀了下来，指引着他们征战杀伐。华润才得以成就一方霸业。
国资委的一纸调令，宁高宁从华润的老总成为了中粮的老总。到中粮的前四个月，他并没有推出所有人都期待的大动作，而是静心观察，分析。
一番“识、思、悟”之后，宁高宁和中粮的高管们一起，用全新的思维方式，开始探讨大家期待已久的“新中粮战略”。“新中粮战略”并未如外界所想，从大刀阔斧整合业务层面开始。宁高宁把整合的开端放在了中粮人的思维方式上，第一个动作即是将发行了12年的《今日中粮报》更名为《企业忠良》。继而将中粮一年一度的“中层干部会”更名为“中粮经理人年会”。宁高宁说：“这次会议要有别于一般党政的会，一定要开成企业的会。”
我们以为，这些，在一定程度上反映了宁高宁成功的必然。人是企业核心竞争力中的核心，任何企业的成功，都离不开职业化的经理人。这里的职业化指的是：职业操守与业务能力。有了职业操守，经理人的价值才会最大化的为企业发挥；而业务能力，是经理人胜任的必需。正如司马光在《资治通鉴》中所言：才，德之资也；德，才之帅也。宁高宁正是基于这种人的整合，才完成了传为佳话的资本整合。
对酒界来说，宁高宁离开了业已成熟的啤酒业而进入成长中的葡萄酒业，意味着整合风暴的再次刮起。正如那个推销圣经的保罗，他一次次地用拳拳之心传道，实践着自己的思想营销。华润也好，中粮也好，变的只是舞台，那个长袖舞者仍站在舞台中央。中国酒界再次期待宁高宁！
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